Las Apple Stores y II




Tal como os decíamos en nuestra ultima entrada, continuamos ofreciéndoos hoy la segunda y ultima parte del extracto del capitulo de la biografía de Steve Jobs donde se habla de la creación de las Apple Stores. Si parecía que ya estaba todo listo y a punto,
hoy vemos como para hacer las cosas bien es necesario estudiar minuciosamente todos los detalles y el esfuerzo que eso supone. Y como, pese a los escépticos, si se tiene clara una idea de negocio y se trabaja en ella es posible conseguir el éxito y aun entonces no hay que bajar la guardia y seguir intentando mejorar.



En octubre de 2000, cuando se acercaban a lo que él pensaba que sería el fin del proceso, Johnson se despertó en medio de la noche, antes de una de las reuniones de los martes, con un doloroso pensamiento: se habían equivocado en un elemento fundamental. Estaban organizando la tienda en torno a cada una de las principales líneas de producto de Apple, con zonas para el Power Mac, el iMac, el iBook y el PowerBook. Sin embargo, Jobs había comenzado a desarrollar un nuevo concepto: el del ordenador como puerto central de toda la actividad digital. En otras palabras, el ordenador podría gestionar el vídeo y las fotos de las cámaras digitales, y quizás algún día también el reproductor de música y las canciones, o los libros y las revistas. La idea que le surgió a Johnson antes de aquel amanecer era que las tiendas no debían organizar sus mostradores en torno a las cuatro líneas de ordenadores de la marca, sino también en torno a cosas que los visitantes pudieran querer hacer. «Por ejemplo, pensé que debería haber una zona de contenido audiovisual donde tuviéramos varios Macs y PowerBooks con el programa iMovie en la que se mostrara cómo se puede importar y editar vídeo desde una cámara».


Johnson llegó al despacho de Jobs a primera hora de aquel martes y le expuso su repentina certeza de que debían reconfigurar las tiendas. Había oído historias acerca de la viperina lengua de su jefe, pero hasta entonces no había sentido sus latigazos. Jobs estalló: «¿Tienes idea del cambio que esto supone? —gritó—. He estado partiéndome el espinazo en esta tienda durante seis meses, y ahora quieres cambiarlo todo. —Jobs se calmó de pronto—. Estoy cansado, no sé si puedo diseñar otra tienda desde cero».



Johnson se había quedado sin habla, y Jobs se aseguró de que así continuara. Durante el trayecto hasta la tienda prototipo, donde la gente se había reunido para la reunión de los martes, le ordenó a Johnson que no dijera una palabra, ni a él ni a los demás miembros del equipo. Así pues, el viaje de siete minutos transcurrió en silencio. Cuando llegaron, Jobs había acabado de procesar la información. «Sabía que Ron tenía razón», recordaba. Así, ante la sorpresa de Johnson, Jobs dio comienzo a la reunión diciendo: «Ron cree que nos hemos equivocado por completo. Cree que no deberíamos organizar la tienda en torno a los productos sino a las actividades de los clientes. —Se produjo una pausa, y Jobs continuó—: ¿Y sabéis qué? Tiene razón». Dijo que iban a reconfigurar la disposición de la tienda, a pesar de que aquello probablemente retrasaría la apertura, planeada para enero, durante otros tres o cuatro meses. «Solo tenemos una oportunidad de hacerlo bien».


A Jobs le gustaba relatar la historia —y lo hizo ese día con su equipo— de que en su carrera todos los proyectos de éxito habían requerido un momento en el que tuvo que echar marcha atrás en el proceso. En cada caso tuvo que volver a trabajar sobre algún elemento tras descubrir que no era perfecto. ... «Si algo no está bien, no basta con ignorarlo y prometer que ya lo arreglarás más tarde —señaló—. Eso es lo que hacen otras compañías».


Cuando el prototipo revisado quedó acabado, en enero de 2001, Jobs les permitió a los miembros del consejo de administración que fueran a verlo por primera vez. Les explicó la teoría que había tras el diseño mediante una serie de bocetos en una pizarra, y a continuación metió a los miembros del consejo en una furgoneta para emprender aquel trayecto de tres kilómetros. Cuando vieron lo que Jobs y Johnson habían construido, aprobaron de forma unánime que el proyecto siguiera adelante. El consejo coincidió en que aquello llevaría la relación entre las ventas y la imagen de marca a un nuevo nivel. También garantizaría que los clientes no pensaran en los ordenadores de Apple como en meras máquinas, como en el caso de los Dell o los Compaq.


La mayoría de los expertos ajenos a la empresa no se mostraron de acuerdo. «A lo mejor ha llegado el momento de que Steve Jobs deje de pensar tan diferente», escribió Business Week en un artículo titulado «Lo sentimos, Steve, pero estas son las razones por las que las tiendas Apple no van a funcionar». El antiguo director financiero de Apple, Joseph Graziano, apareció citado cuando dijo: «El problema de Apple es que todavía cree que la mejor forma de crecer consiste en servir caviar en un mundo que parece bastante satisfecho con las tostadas con queso». Además, el consultor especializado en ventas minoristas David Goldstein declaró: «Les doy dos años antes de que tengan que ponerle fin a un error muy doloroso y muy caro».

El 19 de mayo de 2001 se abrió la primera tienda Apple en Tyson’s Corner, a las afueras de Washington D.C., con unos mostradores blancos y relucientes, suelos de madera pulida y un gran cartel de «Piensa diferente» con John y Yoko Ono en la cama. Los escépticos se equivocaron.


Las tiendas de Gateway contaban con una media de 250 visitantes a la semana. En 2005, las tiendas Apple recibían una media de 5.400 clientes semanales. Aquel año las tiendas recaudaron unos ingresos de 1.200 millones de dólares, lo que supuso un récord en el mercado minorista por alcanzar la cifra de los 1.000 millones de dólares. Las ventas de las tiendas se controlaban cada cuatro minutos gracias al software de Ellison, lo cual ofrecía una información instantánea acerca de cómo integrar la producción, la distribución y los canales de venta.

A medida que las tiendas iban floreciendo, Jobs siguió involucrado en todos sus detalles. «Durante una de nuestras reuniones de marketing, justo cuando las tiendas acababan de abrir, Jobs nos hizo pasar media hora decidiendo qué tono de gris debían tener las señales de los servicios», recordaba Lee Clow. El estudio de arquitectos de Bohlin Cywinski Jackson diseñó las tiendas insignia, pero fue Jobs quien tomó todas las decisiones principales.


Jobs se centró especialmente en las escaleras, que recordaban a la que había mandado construir en NEXT. Cuando visitaba una tienda durante el proceso de instalación, siempre sugería cambios en ellas. Su nombre se encuentra inscrito como inventor principal de dos solicitudes de patente sobre las escaleras, una de ellas por el aspecto transparente con escalones y soportes de cristal fusionados con titanio, y la otra por el sistema de ingeniería que utiliza una unidad monolítica de cristal conteniendo múltiples láminas de cristal unidas para soportar las cargas.


En 1985, cuando lo estaban destituyendo de su primer cargo en Apple, se había marchado a visitar Italia. Allí le impresionó la piedra gris de las aceras de Florencia. En 2002, cuando llegó a la conclusión de que los suelos de madera clara en las tiendas estaban comenzando a transmitir una impresión algo vulgar —una preocupación que difícilmente atormentaría a Steve Ballmer, consejero delegado de Microsoft—, decidió que quería utilizar piedra en su lugar. Algunos de sus compañeros trataron de reproducir el mismo color y textura con hormigón, que habría sido diez veces más barato, pero Jobs insistió en que tenía que ser piedra auténtica. La arenisca de un gris azulado de Pietra Serena, con una textura de grano fino, procede de una cantera familiar, Il Casone, situada en Firenzuola, a las afueras de Florencia. «Seleccionamos únicamente un 3 % de lo que sale de la montaña, porque debe tener el tono, la pureza y las vetas adecuadas —comentó Johnson—.
Steve defendía con fuerza que debíamos conseguir el color adecuado y que tenía que ser un material de absoluta integridad». Así pues, los diseñadores de Florencia elegían exclusivamente las piedras correctas, supervisaban el proceso de corte para crear las baldosas y se aseguraban de que cada una de ellas quedaba marcada con la pegatina adecuada para garantizar que iba a colocarse exactamente al lado de sus compañeras. «Saber que son las mismas piedras que se utilizan en las aceras de Florencia te garantiza que pueden resistir al paso del tiempo», afirmó Johnson.


Otra característica destacable de las tiendas era el Genius Bar. Johnson tuvo aquella idea durante un retiro de dos días con su equipo. Les había pedido a todos que describieran el mejor servicio del que hubieran disfrutado. Casi todo el mundo mencionó alguna experiencia agradable en un hotel Four Seasons o en un Ritz-Carlton, así que Johnson envió a los primeros cinco gerentes de las tiendas a participar en el programa de formación del RitzCarlton y les pidió que presentaran alguna idea que reprodujera una especie de cruce entre un mostrador de conserjería y una barra de bar. «¿Qué te parecería que pusiéramos tras la barra a los mayores expertos en el Mac? —le propuso a Jobs—. Podríamos llamarlo “Genius Bar”».

Muchas de las pasiones de Jobs aparecieron reunidas en la tienda de la Quinta Avenida, en Manhattan, inaugurada en 2006: un cubo, una de sus características escaleras, mucho cristal y una firme declaración de intenciones a través del minimalismo. «Realmente, aquella era la tienda de Steve», aseguró Johnson. Abierta las veinticuatro horas del día durante los siete días de la semana, reivindicó el valor de la estrategia de encontrar ubicaciones caracterizadas por su gran tráfico peatonal, al atraer a 50.000 visitantes a la semana durante su primer año . «Esta tienda gana más por metro cuadrado que cualquier otra del mundo —señaló Jobs con orgullo en 2010—. También recauda más en total, en cifras absolutas (no por metro cuadrado), que cualquier otra tienda neoyorquina, incluidas Saks y Bloomingdale’s».



Jobs consiguió despertar un gran entusiasmo por las inauguraciones de sus tiendas con la misma elegancia que utilizaba para las presentaciones de los productos. La gente comenzó a viajar expresamente a las aperturas de las tiendas, y pasaba la noche a la intemperie para poder encontrarse entre los primeros en acceder a su interior…

En 2011, diez años después de las primeras aperturas, había 317 tiendas Apple repartidas por el mundo. La mayor se encontraba en el Covent Garden londinense, y la más alta en el barrio de Ginza, en Tokio. La afluencia media de visitantes por tienda y semana era de 17.600, los ingresos medios por tienda eran de 34 millones de dólares y las ventas netas totales durante el año fiscal 2010, de 9.800 millones de dólares. Sin embargo, las tiendas lograron también otros objetivos. Eran directamente responsables solo del 15 % de los ingresos de Apple, pero al crear tanta expectación y reforzar la imagen de marca, ayudaron de forma indirecta a promover todos los proyectos emprendidos por la compañía.



Incluso cuando luchaba contra los efectos del cáncer en 2010, Jobs se dedicaba a planear futuros proyectos de tiendas. Una tarde me mostró una fotografía de la tienda de la Quinta Avenida y señaló las dieciocho piezas de cristal de cada lado del cubo de la entrada. «Esto era la vanguardia de la tecnología del cristal en su época —señaló—. Tuvimos que construir nuestros propios autoclaves para crear las piezas». Entonces extrajo un dibujo en el que los dieciocho paneles habían sido sustituidos por cuatro de tamaño inmenso. Aseguró que eso era lo siguiente que quería hacer. Una vez más, un reto a medio camino entre la estética y la tecnología. «Si hubiésemos querido crearlo con la tecnología actual, habríamos tenido que hacer que el cubo fuera treinta centímetros más corto por cada lado —comentó—, y yo no quería hacer eso, así que tuvimos que construir unos autoclaves nuevos en China».



A Ron Johnson no le entusiasmaba aquella idea. Opinaba que los dieciocho paneles daban un mejor aspecto que aquellas cuatro grandes piezas. «Las proporciones actuales crean una combinación mágica con la columnata del edificio de la General Motors —afirmó—. Brilla como un joyero. Creo que si el cristal es demasiado transparente, llegará a ser demasiado invisible». Discutió aquella idea con Jobs, pero sin resultado. «Cuando la tecnología permite crear algo nuevo, él quiere aprovecharlo —declaró Johnson—. Además, para Steve, menos es siempre más. Cuanto más sencillo, mejor. Por lo tanto, si se puede construir una caja de cristal con menos elementos, es mejor, más simple y está en la vanguardia de la tecnología. Ahí es donde Steve quiere estar, tanto en sus productos como en sus tiendas.

Hoy, si os mostramos imágenes de una tienda Apple, aunque un tanto inusuales; pertenecen a la Apple Store de Melbourne, Australia.

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